第一个引起世人关注的中国跨国并购主角是位于广东惠州的TCL集团。它先是收购重组了法国著名品牌汤*逊旗下的彩电、DVD业务，紧接着又以成立合资公司的方式控制了**卡特集团的全球移动电话业务。今年以来，中国企业更加频繁现身于跨国并购角力。联-想、明-基的跨国并购尚未退热，海-尔竞购美*克、中*油竞购优*科的消息又吸引了人们的眼球。一时间，中国企业的跨国并购不仅引起了国人的争论，也引发了发达国家对“中国势力”的担忧。

从条件来说，中国企业的确初步具备了跨国并购的基础：改革开放引起的国内市场国际化使得中国企业在国内实际上已经承受着巨大的国际竞争压力，政府政策的鼓励与国内公众的关注、支持也对跨国并购起到强大的推动作用。从效果来看，跨国并购也的确有众多的好处：可以使企业迅速获得战略资源、销售渠道、品牌、技术、人才，避免反倾销等贸易纠纷，从而在较短时间内产生协同和规模效应，增强国际竞争力。但同时，我们也要看到跨国并购的风险。经验告诉我们，一般并购的平均成功率只有40%，而跨国并购的成功率更低一些，以小博大的跨国并购成功率最低，大约只有百分之几。事实上，中*油跨国经营的失败已经让中国企业尝到了跨国并购的苦果。而TCL的坎坷、联-想的前景不明也不得不使我们为中国企业的选择感到一丝忧虑。如何走出一条独特的跨国并购之路?如何才能实现中国企业走向国际化的宏伟目标?

中国企业开展跨国并购首先要走渐进式发展道路。所谓渐进式发展道路有两个原则：即“先内后外”和“由小及大”。“先内后外”原则是指企业要先依靠自身的力量取得内涵式发展，然后再逐步考虑通过外延式扩张进一步扩大企业规模。

其次，要把握好并购的时机。开展跨国并购不仅要量力而行，还要密切关注国际政治经济环境的微妙变化，选择最佳时机开展收购。

同时要致力于跨文化整合。由于企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异，并购后的整合过程将是一个非常复杂的过程。其根本目的在于排除阻力，创造动力，打造一个新型的属于收购方和被收购方员工共同的新企业。对于中国企业来说，在开展跨文化整合时还要善于从博大精深的中国传统文化中汲取营养和智慧，建立一个良性互动的和谐企业文化。

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