进入20世纪90年代，国际经济竞争进一步加剧，由于跨国并购能够绕过东道国的投资限制和贸易壁垒，迅速进入并占领其市场，因此跨国并购成为全球对外投资的主要方式。2005年上半年，全球并购市场并购总额高达1.2万亿美元。与此同时，跨国并购也正成为中国企业对外投资的重要方式，并且引起了国内外的广泛关注。2002年,中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到了2005年,已经达到65亿美元,2006年依然有47.4亿美元。然而，虽然并购案例越来越多，并购金额也越来越巨大，但对并购效果的统计并不乐观。从过去几年的并购案例来看，我国还没有出现类似**在线与**华纳、**沃达丰与**曼内斯曼、惠-普与康-柏的强强联合式的并购案例。面对这样的现实，中国企业差距在哪里?面对全球化，我们如何“走出去”在世界市场搏击呢?

一、做好充分的并购前准备，制定明确的并购计划

缺乏对海外市场的深入研究，是中国企业向海外拓展的一个普遍缺陷。TCL在并购**卡特手机业务时，准备不够充分，问题研究得不够透彻，低估了整合国外业务的难度，并购后一度整合艰难，给TCL集团的经营造成了极大的压力。因此，在进入境外市场之前，企业应组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析，邀请国际问题专家、国际观察家帮助评估，或者邀请他们直接参与到事业进程之中，并应充分利用专业公司的经验做好尽职调查，对适合并购条件的企业要一一分析，看看他们究竟能够为我们的企业带来什么，是新的产品、新的技术，还是市场渠道、融资渠道或品牌影响力?总而言之，并购对象的选择必须符合企业发展战略的总体要求，企业能够从中获取经济发展所需的资源、技术和完善的市场网络,产生符合企业要求的回报。上-汽集团投资英国罗-孚汽车就是一个成功的例子。2005年初，罗-孚的经营情况不断恶化。于是，上-汽聘请了国际知名咨询公司和会计师事务所，对罗-孚的相关情况进行了进一步的调查，结果发现罗-孚破产的可能及由之带来的风险远远超过已经了解到情况，随后，罗-孚宣布破产，上-汽避免了由于收购可能造成的巨额损失和难以摆脱的人事负担。

一切准备就绪后，企业需要制定一个明确的海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可能性。知己知彼,才能百战不殆。因此，一项全面的并购计划，是中国企业走出去之前的囊中必备。

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